Le terme d’intrapreneuriat est apparu pour la première fois il y a plus de trente ans. Cependant, son utilisation reste encore timide et la connaissance de ce que renferme ce terme est encore obscure pour plusieurs.
L’intrapreneuriat fait référence à la démarche d’entreprendre, mais, contrairement à l’entrepreneuriat qui se fait à l’extérieur en créant une nouvelle entreprise, elle implique que le lancement de nouvelles activités se fait au sein même des entreprises déjà en existence. L’intrapreneuriat permet de mettre en valeur la prise d’initiatives des employés de l’entreprise, ces derniers se réfèrent donc à des « intrapreneurs ».
Un concept qui tend à se développer
L’intrapreneuriat est un concept en plein essor. Il attire de plus en plus les grands groupes, qui se retrouvent confrontés au départ massif de cadres compétents et qui sont donc à la recherche de moyens de rétention des talents. Ces grands groupes misent sur le fait de faire jaillir le potentiel d’entrepreneuriat de leurs collaborateurs.
L’enjeu est significatif : selon les études sur l’engagement au travail, environ 85 % des salariés dans le monde se déclarent désengagés de leur travail (Gallup, State of the Global Workplace). En France, ce chiffre est encore plus préoccupant, avec un taux d’engagement parmi les plus bas d’Europe. Or le désengagement précède généralement le départ : un salarié qui n’a pas la possibilité de contribuer au-delà de sa fiche de poste cherchera ailleurs les conditions de réalisation qu’il ne trouve pas en interne. L’intrapreneuriat répond précisément à ce besoin.
Les collaborateurs voient, quant à eux, leur rôle et leur mission évoluer car ils se retrouvent en mesure de proposer et de mener du début à la fin les nouvelles idées, les nouveaux services et les nouveaux produits. Ils deviennent donc des entrepreneurs au sein de leur entreprise tout en gardant leur statut professionnel.
Pour être considéré comme intrapreneur, le projet doit émaner du groupe d’employés ou de l’employé qui souhaite le mener. Sinon, cela revient à un simple groupe de travail d’entreprise. D’autre part, le projet qui sera mené doit servir la vision ou la stratégie de l’entreprise. Le projet développé par le ou les employés initiateurs peut déboucher sur un nouveau produit, un nouveau service ou une nouvelle structure.
Parmi les exemples les plus cités : le Post-it de 3M, né d’une initiative interne dans les années 1970 et devenu l’un des produits les plus vendus au monde, ou Gmail, développé par un ingénieur de Google dans le cadre de la politique de « 20 % du temps » accordée aux projets personnels. Ces cas illustrent que l’intrapreneuriat structuré peut générer des innovations à très fort impact commercial, et pas uniquement des projets périphériques.
Quels sont ses principaux avantages ?
Le concept d’intrapreneuriat est une situation gagnante tant pour l’employé que pour l’entreprise.
Avantages pour les salariés « intrapreneurs »
L’intrapreneuriat offre l’avantage de pouvoir entreprendre sans avoir à quitter son emploi. Pour le salarié, cela représente un point non négligeable puisque l’activité d’entreprendre peut se faire sans encourir les risques traditionnels de l’entrepreneuriat.
En effet, le financement de l’activité se fait par l’entreprise (après approbation du budget de départ), ce qui fait que le salarié n’a ni besoin d’emprunter ni besoin d’avancer de capital en mettant son patrimoine personnel en gage. De plus, le salarié conserve tous les avantages sociaux que lui confère son statut actuel.
L’intrapreneuriat peut s’avérer être un accélérateur de carrière pour le salarié. En effet, le salarié aura l’occasion de mettre en avant des compétences qu’il n’a peut-être pas l’opportunité de faire valoir durant ses activités professionnelles habituelles. Si l’initiative s’avère être un succès, la progression du salarié dans l’entreprise sera propulsée bien plus vite que dans le parcours usuel de promotion.
Grâce à l’intrapreneuriat, le salarié prendra davantage d’autonomie et de responsabilité dans l’entreprise, puisque la gestion de l’initiative lui sera entièrement laissée. Cette délégation de confiance équivaut à une valorisation de ses compétences et de son rôle et permet également à l’employé de retrouver du sens à son travail.
Un point concret souvent décisif pour attirer des profils entrepreneuriaux : certaines entreprises associent l’intrapreneur au succès de son projet par des mécanismes d’intéressement spécifiques (prime de performance liée aux résultats de l’entité créée, attribution d’actions, participation au capital d’une éventuelle filiale). Sans ce type d’association au résultat, la motivation tend à s’éroder dès que la charge de travail dépasse les bénéfices perçus.
Avantages pour l’entreprise
L’intrapreneuriat est, pour l’entreprise, avant tout une politique de gestion des ressources humaines. En effet, son utilisation principale réside dans le fait que c’est un moyen de fidéliser les meilleurs employés et de profiter de leur dynamisme et de leur esprit d’innovation.
Le coût du remplacement d’un cadre talentueux est rarement visible dans les bilans mais bien documenté : selon les études RH, il représente en moyenne entre 6 et 9 mois de salaire brut, en tenant compte du recrutement, de la formation et de la perte de productivité pendant la montée en compétence du remplaçant. Pour les profils à haute valeur ajoutée, ce coût peut dépasser un an de rémunération. Un programme d’intrapreneuriat bien structuré se rentabilise donc rapidement si il retient même un ou deux profils clés par an.
Par ailleurs, l’intrapreneuriat est aussi un très bon moyen pour les grands groupes de développer de nouvelles opportunités de croissance ou de pénétrer de nouveaux marchés à travers les innovations apportées par leurs employés.
L’intrapreneuriat demande un style managérial différent du fonctionnement traditionnel, tendant plutôt vers le management flexible de la start-up. La rupture avec le fonctionnement traditionnel à tendance administrative permet d’apporter de la fraîcheur dans les entreprises et offre l’avantage de rajeunir leur image.
Ses principaux inconvénients
L’intrapreneuriat apporte aussi des contraintes qu’il convient de présenter.
Pour les salariés « intrapreneurs »
Alors que le salarié gagne en autonomie et en responsabilité, il peut se retrouver bien vite submergé par une charge de travail importante. Le salarié va devoir s’auto-gérer comme un véritable entrepreneur et cela peut mener à davantage de stress pour l’employé.
D’autre part, même si l’employé a la charge entière du projet, il n’en est pas le propriétaire. C’est un point que beaucoup d’intrapreneurs découvrent tardivement : en droit français, les créations réalisées par un salarié dans le cadre de ses fonctions ou avec les moyens de l’entreprise appartiennent juridiquement à l’employeur (article L. 611-7 du Code de la propriété intellectuelle pour les inventions, principe général pour les autres créations). L’intrapreneur ne peut donc pas emporter son projet s’il quitte l’entreprise, ce qui peut être une source de frustration importante pour des profils à forte ambition entrepreneuriale.
De plus, le projet dont il a la charge doit rester cohérent et s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise, ce qui fait que l’employé n’a pas de liberté totale pour ses choix.
En cas d’échec du projet, l’intrapreneur peut sentir sa position dans l’entreprise fragilisée. En effet, un échec mettra en lumière les faiblesses de l’employé et pourrait remettre en cause ses perspectives d’évolution. C’est un risque asymétrique : l’entreprise absorbe l’échec financièrement, mais c’est le salarié qui en supporte le coût en termes de réputation interne. Les organisations qui ne sécurisent pas explicitement le droit à l’échec de leurs intrapreneurs verront rapidement leurs meilleurs profils refuser de prendre ce type de risque.
Pour l’entreprise
L’introduction et le développement de l’intrapreneuriat au sein d’une entreprise doit être étudiée, calculée et mesurée. Plus l’entreprise a une approche traditionnelle pour le management des ressources humaines, plus il lui faudra bien se préparer en amont pour identifier, recruter et manager ses intrapreneurs.
Le succès de l’intrapreneuriat dépend surtout de la volonté de l’entreprise de développer ce style de management sur le long terme. Sans cet engagement, la communication, la validation des projets et l’encadrement des intrapreneurs risquent de ne pas être convaincants et ne pousseront pas les employés engagés dans l’initiative à jouer le jeu pour arriver au résultat attendu.
L’intrapreneuriat représente un risque pour l’entreprise car celle-ci va confier des responsabilités pour des projets d’envergure à des employés qui peuvent ne pas avoir toutes les compétences requises au départ et qui vont devoir apprendre au fur et à mesure de l’évolution des projets. Le succès des projets n’est pas garanti, et ces projets vont par ailleurs être consommateurs de ressources.
Un écueil fréquent, et peu évoqué : le « syndrome du rejet interne ». Les équipes opérationnelles existantes perçoivent parfois les cellules intrapreneuriales comme des structures privilégiées bénéficiant de budgets, d’autonomie et d’une visibilité managériale dont elles ne disposent pas. Sans communication interne soignée sur les objectifs et les règles du jeu, cette tension peut générer des résistances qui nuisent autant à la crédibilité du projet qu’à la cohésion des équipes.
Finalement, l’introduction et le développement de l’intrapreneuriat peut remettre en question l’équilibre hiérarchique de l’entreprise. En effet, les équipes travaillant dans les cellules « intrapreneuriales » se retrouveront en situation de reporting matriciel. Dans les entreprises au reporting traditionnellement pyramidal, cela peut créer des confusions et mettre en danger la hiérarchie de l’entreprise, les uns et les autres ne sachant plus vraiment qui répond à qui.
N’est pas intrapreneur qui veut !
L’intrapreneur est un salarié qui présente des caractéristiques précises telles que le goût pour l’indépendance et l’autonomie, un vrai potentiel de gestionnaire, une vraie motivation pour prendre des responsabilités additionnelles, une loyauté certaine envers l’entreprise et une confiance en la stratégie de l’entreprise.
Au vu des risques que prendra l’entreprise pour le succès de l’intrapreneuriat, le choix des intrapreneurs doit être fait avec rigueur et seuls les employés vraiment prometteurs et que l’entreprise ne souhaite pas voir partir devront être sélectionnés.
En pratique, les entreprises qui ont mis en place des programmes structurés distinguent deux profils types : l’intrapreneur « explorateur », qui excelle dans la phase d’idéation et de prototypage mais qui peut se désintéresser dès que le projet entre en phase d’industrialisation, et l’intrapreneur « bâtisseur », plus à l’aise dans la durée et la mise en oeuvre opérationnelle. Confondre les deux profils, en maintenant un explorateur sur un projet qui nécessite désormais de la rigueur exécutive, est l’une des causes les plus fréquentes d’échec à mi-parcours.
Le processus de sélection gagne également à être transparent et ouvert, plutôt que réservé à une cooptation par le management. Les appels à projets internes, où n’importe quel salarié peut soumettre une idée selon un cadre défini (problème adressé, marché cible, ressources nécessaires), permettent de révéler des profils que le management n’aurait jamais identifiés spontanément, tout en renforçant le sentiment d’équité dans l’entreprise.
